Erfolgreiche IT-Projekte – Klare Verantwortlichkeiten und Menschen im Fokus

Wie einfach ist es, ein IT-Projekt durchzuziehen? Oder anders gefragt: Wie können Gefahrenmomente umgangen werden, damit es möglichst reibungslos seine Ziele erreicht? Es gibt wohl kaum ein Projekt, das in seinem Verlauf nicht auf Hürden und Widerstände stösst. Werden diese zu gross und nicht gezielt angegangen und aus der Welt geschafft, wird der Projekterfolg ausbleiben.

Mögliche Gründe für das Ausbleiben des Erfolgs gibt es viele: Die Geschäftsleitung fürchtet hohe Ausgaben und steht auf der Kostenbremse. Die betroffenen Abteilungen haben zu wenig Ressourcen für den zusätzlichen Projektaufwand. Nicht direkt betroffene Linienkader stehen nicht mit der nötigen Überzeugung hinter dem Projekt. Aktuelle operative Notwendigkeiten stehen der Veränderung im Wege. Die Mitarbeitenden sind dagegen, weil sie den Nutzen nicht genügend kennen oder gar um ihre Zukunft fürchten.

Damit das Projekt nicht durch solche Barrieren ins Stocken gerät, braucht es eine schlanke, handlungsfähige Projektorganisation. Dabei ist es nicht damit getan, einen Projektleiter einzusetzen, sondern es benötigt eine Person an der Spitze, die das Projekt als Auftraggeber vom Anfang bis zum Abschluss strategisch steuert und aktiv begleitet. Um ihre Aufgabe kompetent wahrnehmen zu können, sollte die Person Mitglied des Gremiums sein, das das Projekt bewilligt. Je nach Grösse des Unternehmens/der Verwaltung und je nach strategischer Bedeutung des Projekts, ist dies beispielsweise ein Mitglied der Geschäftsleitung, ein COO, ein CFO oder eine HR-Führungskraft.

Der Projektauftraggeber führt den mit der operativen Projektführung betrauten Projektleiter wie auch den Projektausschuss direkt, indem der Auftragnehmer als Vertreter des Anbieters, die kunden- und lieferantenseitigen Projektleitenden und allfällige Interessenvertreter, zum Beispiel betroffene Abteilungsleitende, mitwirken. Auftraggeber, Auftragnehmer und Projektausschuss repräsentieren die strategische Steuerungsebene des Projekts.

Der Projektleiter ist für die operative Projektleitung zuständig. Er darf nicht gleichzeitig der Auftraggeber des Projekts sein, weil er sich nicht selbst führen und beaufsichtigen kann. Gleiches gilt auch für die Auftragnehmervertretung.

Aus der Erfahrung ähnlich gelagerter Projekte definiert OBT mit dem Kunden eine geeignete Projektorganisation und auch eine sinnvolle Involvierung der Auftraggeber. Ebenso werden der Rhythmus und der Inhalt von Projektausschusssitzungen zusammen definiert. Dieser strategische Austausch zum Projekt findet, je nach Projektumfang, quartalsweise oder zum Abschluss der definierten Meilensteine statt und umfasst eine Übersicht über den aktuellen Projektstand, eine Risikoanalyse, einen Kostenvergleich sowie Anträge der Projektleitung zu strategischen Entscheiden oder Meilensteinfreigaben. Ebenso ist das Stakeholder- und Veränderungsmanagement Thema.

Der Projekterfolg hängt massgeblich davon ab, wie aktiv der Projektauftraggeber seine Rolle wahrnimmt und wie er mit der Projektleitung zusammenarbeitet. Eine der wichtigsten Verantwortlichkeiten des Auftraggebers ist die Sicherstellung der nötigen Unterstützung für das Projekt durch die Geschäftsleitung, also «von oben».

Er steuert das Projekt hinsichtlich Risikomanagement, Budget, Zeit und Ausrichtung des Projektscopes auf die Unternehmensstrategie. Zudem prüft er die Reportings des Projektleitenden und fällt die notwendigen Entscheide für die weitere operative Führung. Gleichzeitig ist er Lobbyist, Repräsentant und Werbeträger, Ansprechpartner und Eskalationsstelle. Er muss – zusammen mit dem Projektleiter und weiteren Repräsentanten – das Vorhaben gegenüber den betroffenen Abteilungen und Personen vertreten, Vertrauen schaffen, sie abholen, begeistern und motivieren.

Damit das gelingt, braucht es eine offene, regelmässige Information der Stakeholder im Vorfeld und während des Projekts, zum Beispiel in Kadermeetings und bei Mitarbeiterveranstaltungen. Auch im weiteren Verlauf muss der Projektleiter Präsenz zeigen, vor allem, wenn mit dem Projekt grössere Veränderungen einhergehen: Er muss das Veränderungsmanagement begleiten und begreifbar machen und darf schliesslich zusammen mit den Projektteams und der Belegschaft die erreichten Meilensteine und am Ende die erfolgreiche Einführung feiern.

Eine schwach interpretierte Auftraggeberrolle birgt erhebliche Risiken für den Projekterfolg: Ohne spürbare Unterstützung nimmt die Priorität des Projekts ab, Geldmittel versiegen, der Projektscope entwickelt sich in eine nicht strategische Richtung, ungelöste Konflikte und Unstimmigkeiten bremsen den Fortschritt. Die Projektleiter verfügen über zu wenig Unterstützung und keine Eskalationsstelle, und – sehr entscheidend – die Akzeptanz der durch das Projekt realisierten Veränderung ist bei den Betroffenen nicht gegeben. Wenn kein Leader da ist, der als Sinnstifter klarmachen kann, wo das Projekt hinführen soll, der es vorantreibt, der Menschen und Strategien zusammenbringt, ist das Risiko eines Misserfolgs gross.

Als Auftragnehmer blickt OBT auf eine langjährige Erfahrung mit IT-Projekten in Unternehmen und Verwaltungen zurück. Davon profitiert auch der Kunde: Der Auftraggeber erhält vom ersten Meeting an profunde Beratung. Fachleute von OBT erarbeiten mit ihm die Eckpunkte des Projekts, machen ihn auf Fallstricke und Risiken aufmerksam, auf gute Möglichkeiten, weniger Sinnvolles und Unrealistisches. Damit ist OBT nicht nur Ratgeber und Lösungsanbieter, sondern hilft als Sparringpartner mit, die Organisation und die Prozesse effizient zu gestalten.

Für eine Kommunikation auf Augenhöhe und «hierarchische Kongruenz» besetzt OBT die Positionen innerhalb der Projektorganisation mit kompetenten Ansprechpartnern: Dem Projektauftraggeber wird ein Projektauftragnehmer von OBT an die Seite gestellt, die Projektleitenden des Kunden kommunizieren mit den Projektleitenden von OBT, und auch auf der ausführenden Ebene finden die Rollen auf Auftraggeberseite ihre Entsprechung in OBT Mitarbeitenden.