Warum ERP-Projekte scheitern können – und was dagegen hilft

Ein ERP-Projekt erfordert von allen Beteiligten ein Umdenken. Aber Veränderungen sind nicht jedermanns Sache und die Angst vor einem Kontroll- oder Kompetenzverlust, wenn nicht sogar vor einem Jobverlust, ist bei so grossen Projekten schnell da. Das Verständnis für die Bedürfnisse anderer Unternehmensbereiche ist nicht in allen Abteilungen gleichermassen vorhanden. Das ist für die Einführung eines neuen ERP-Systems hinderlich, denn hierbei ist eine abteilungsübergreifende und prozessorientierte Sicht- und Arbeitsweise gefragt.

Nachfolgend gehen wir auf die wichtigsten Punkte ein, welche eine erfolgreiche Systemeinführung gefährden können. Wichtig zu beachten ist, dass nie nur ein einzelner Grund, sondern immer mehrere Gründe ausschlaggebend für ein Projekt-Aus sind.

Neben den offiziellen Hierarchien und Zuständigkeiten entwickeln sich mit den Jahren in praktisch allen Unternehmen sogenannte «Fürstentümer». Alle Mitarbeitenden definieren Arbeitsflüsse aus eigener Sicht heraus. Sie setzen Prioritäten nach eigenem Gutdünken oder nach denjenigen des «Fürstentums». Abteilungen werden intern wie kleine «Fürstentümer» geführt, die es zu verteidigen gilt. Jede Veränderung führt zu Konflikten – sei es wegen neuer Tätigkeiten und Kompetenzen, die in andere Bereiche verlagert werden, oder wegen neuer Aufgaben, welche die eigene Abteilung übernehmen muss und die so zu einer Mehrbelastung führen.

Ein ERP-Projekt verlangt von allen Beteiligten, dass sie in der Lage sind, über ihre Abteilungsgrenze hinweg prozessorientiert zu denken und zu handeln. Die neu gewonnene Transparenz, wodurch alle Abteilungen Informationen direkt aus dem ERP-System abfragen können, wird nicht überall mit Begeisterung aufgenommen. Deshalb sollten die Spielregeln für alle klar und nachvollziehbar sein. Eine offene Kommunikation, welche die Vorteile des neuen ERP-Systems verständlich aufzeigt, ist das A und O. Anderenfalls werden die Mitarbeitenden ihre «Fürstentümer» mit allen Mitteln gegen die ERPEinführung verteidigen.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Vorhaben transparent und nachvollziehbar machen
• Vorteile aufzeigen und alle auf ein Ziel fokussieren
• Offene Kommunikation
• Ängste und Misstrauen abbauen

In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass die Projektmitgliederauswahl und die Zuteilung der Kompetenzen bei so grossen Projekten zu wenig sorgfältig gemacht wird. Das kann dazu führen, dass es massive Verzögerungen gibt oder das Budget aus dem Ruder läuft, da die Projektteams im Unternehmen nicht akzeptiert sind.

Das Topmanagement muss bei der Wahl der Projektmitglieder viele Faktoren, beispielsweise die fachliche und soziale Kompetenz, berücksichtigen. Schliesslich geht es beim ERP um ein Gesamtsystem, das die Arbeitsweise aller Abteilungen im Unternehmen tangiert. Deshalb müssen die Mitarbeitenden frühzeitig involviert werden. Das abteilungsübergreifende Verständnis muss gefördert und das Bewusstsein für ein gemeinsames Ziel – das neue ERP-System – gestärkt werden.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Projektteam bestimmen, entsprechende Kompetenzen geben und kommunizieren
• Klare Aufgabenverteilung und Stellvertretungen festlegen
• Mitarbeitende frühzeitig involvieren
• Verständnis fördern, indem Vorteile aufgezeigt und alle auf ein Ziel fokussiert werden

Bei der Einführung von ERP-Systemen erweisen sich sogenannte «Konsenskulturen » oft als Entscheidungsbremsen. Aufgrund der vielfach gerühmten flachen Hierarchien möchten alle mitreden. Obschon solche Strukturen als fortschrittlich gelten, wirken sie aufgrund des grossen Harmoniebedürfnisses stark hemmend. Das Projektteam verliert sich in Details, anstatt klare Vorgaben für die Ziele zu machen, da man möglichst alle Mitarbeitenden bei den Entscheidungen miteinbeziehen möchte. Dies kann dann sehr lange dauern und unter Umständen zu gar keiner Entscheidung führen. Veränderungen herbeizuführen, ohne bisherige Gewohnheiten einzuschränken – das kann nicht gut gehen. Bei ERP-Projekten mit fixen Zeitplänen ist es unmöglich, alle Ideen zu berücksichtigen, so gut diese zum Teil auch wären. Hier greift das Sprichwort «Zu viele Köche verderben den Brei».

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Starke Projektleitung mit entsprechenden Kompetenzen
• Klare Zielvorgaben für alle setzen und entsprechend kommunizieren
• Klare Entscheidungen zeitnah treffen und entsprechend kommunizieren
• Zeitplan im Blick behalten und Reserven einplanen

Ein ERP-Projekt wird in der Regel nicht gestartet, ohne dass man klare Ziele vor Augen hat. Davon gehen alle Anbieter aus. Schliesslich bedarf es einer gründlichen Vorbereitung und es sind in der Regel einschneidende organisatorische Veränderungen mit dem Projekt verbunden.

Probleme treten dann auf, wenn die Vorbereitung nicht ausreichend war und die Einführung zu früh beginnt. Zum Zeitpunkt der Einführung müssen alle Prozesse fertig angepasst und alle wesentlichen Fragen im Hinblick auf die organisatorischen Veränderungen geklärt sein.

Ist dies nicht der Fall, verzögert sich die Einführung des ERP-Systems erheblich und wird massiv teurer, weil dann ungeplante Nachbesserungen notwendig werden. Zudem können sich Ziele im Verlauf des Projekts verändern. Daher ist es wichtig, diese immer im Auge zu behalten, so dass beide Parteien – Anbieter wie Kunde – auf allfällige Veränderungen schnell reagieren können, um Nachbesserungen zu verhindern.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Gründliche Vorbereitung und Protokollierung
• Klare Stossrichtungen definieren, um auf Veränderungen reagieren zu können
• Passenden Zeitpunkt bestimmen und frühzeitig kommunizieren
• Organisation entsprechend anpassen und ebenfalls kommunizieren

Ein weiterer Punkt, der in der Praxis immer wieder zu beobachten ist: Die Beratungsfirmen treffen unternehmerische Entscheidungen. Das darf nicht sein! Geben Sie das Zepter nie aus der Hand und prüfen Sie deshalb gut, wen Sie als Anbieter für das Projekt wählen.

Das Topmanagement tut sich oft schwer damit, ein ERP-System auszuwählen. Obwohl sie die Prozesse und Strukturen im Unternehmen bestens kennen, ziehen sie aus Unsicherheit schon bei der Auswahl des Systems die Berater des Anbieters hinzu. Eine Alternative ist es, bei anderen Unternehmen, beispielsweise bei Partnerfirmen, nachzufragen. Zudem sollten die Mitarbeitenden auch hier frühzeitig involviert werden. Sie konnten unter Umständen schon in anderen Unternehmen Erfahrungen mit dem einen oder anderen System sammeln.

Haben Sie sich für einen Anbieter und eine Systemlösung entschieden, können Sie nach dem Erstellen des Lastenhefts immer noch ein «Proof of Concept» mit den internen Endanwendern durchführen. So wird alles nochmals kritisch geprüft.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Anbieter ausreichend prüfen und u. U. ein «Proof of Concept» durchführen lassen
• Mitarbeitende frühzeitig miteinbeziehen
• Fortschritt überprüfen sowie laufend dokumentieren und kommunizieren

Eine Fehlentscheidung in Bezug auf die Auswahl des ERP-Systems kann sehr hohe Kosten nach sich ziehen. Deshalb führt kein Weg daran vorbei, das Auswahlverfahren und die Prozessanalyse für das geeignete System sehr sorgfältig zu machen.

Wenn das neue ERP-System nicht alle bestehenden und relevanten Prozesse unterstützt, weil deren Dokumentation vergessen wurde, führt das zum sofortigen Stopp und zwangsläufig zu einer Neuauswahl, was immense Mehrkosten zur Folge hat.

Ein ERP-System, das aufgrund einer zu oberflächlichen Analyse das Tagesgeschäft nicht genügend abdeckt, kritische Prozesse nicht korrekt abbildet oder sehr unflexibel ist, führt paradoxerweise «nur» zu ergänzenden Insellösungen. Dies führt wiederum schleichend zu Mehrkosten und ist genau die Situation, die das Management mit dem neuen System eigentlich verhindern wollte.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Anforderungen klar formulieren und dokumentieren (Schriftlichkeit)
• Sorgfältige Prozessanalyse intern, evtl. mit Aussenansicht (externer Berater)
• Ausführliche Dokumentation des Entscheidungsprozesses (kein Bauchgefühl)

Die Zeit ist ebenfalls ein Faktor, an dem ERP-Projekte scheitern können. Unrealistische Zeitpläne und volle Terminkalender korrelieren und führen dann nicht selten zu Verzögerungen. Das ist insofern schade, als dass der Zeitplan in der Regel vom Kunden, also von Ihnen selber, vorgegeben wird und auf unternehmensspezifische Engpässe eingegangen werden könnte.

Planen Sie daher immer mehr Zeit ein. Eine Reserve hat noch nie geschadet. Unterschätzen Sie auf keinen Fall den Aufwand, der auf alle Beteiligten zukommen wird.

Die Praxis zeigt, dass der Zeitrahmen für die Prozessanalyse und die Einführung meist viel zu knapp angesetzt wird. Ist dies der Fall, verschiebt sich der Implementierungszeitpunkt nach hinten und eine verbindliche Planung wird unmöglich.

Wenn sich in dieser Zeitspanne auch noch Geschäftsprozesse verändern, kommen Nachbesserungen und damit verbundene Mehrkosten auf das Unternehmen zu. Eine Aufspaltung des Gesamtprojekts in kleinere Teilschritte kann dem entgegenwirken. Die Implementierung erfolgt dadurch schrittweise.

Mögliche Gegenmassnahmen:

• Zeitplan realistisch festlegen und Engpässe berücksichtigen
• Reserven einplanen
• Teilschritte bestimmen
• Iterative Implementierung